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Alcuni principi di base

1. Cos’è e cosa non è il temporary management (TM)

Cos’è


La definizione più completa è senz’altro la seguente, poiché ha il pregio di evidenziare (in neretto nel testo) gli elementi fondamentali su cui si basano questa professione e questo tipo di interventi. Per TM si intende l’ affidamento della gestione di un’ impresa o di una sua parte a manager altamente qualificati e motivati , al fine di garantire continuità all’ organizzazione, accrescendone le competenze manageriali esistenti, e risolvendone al contempo alcuni momenti critici, sia negativi (tagli, riassestamento economico e finanziario) che positivi (crescita, sviluppo di nuovi business). Gestione significa inoltre che il manager viene dotato di tutte le opportune leve ( poteri, deleghe ). Il modo più corretto con cui interpretare il TM è quello di vederlo come una terza via, accanto alla consulenza e alla dirigenza tradizionale, attraverso la quale l’ azienda può approvvigionarsi di risorse finalizzate a migliorare sia la propria performance che il livello delle proprie capacità di gestione. Cosa non è il TM e con cosa non va confuso Nei paesi come l’Italia ove questo strumento è ancora in fase di sviluppo, è facile imbattersi in alcuni luoghi comuni che rischiano di creare confusione sia nei potenziali utilizzatori sia nei manager che si avvicinano a questa professione. Vediamo i più frequenti. Non è consulenza Il temporary manager (di seguito indicato come Tman) gestisce ed esegue, il consulente consiglia: questa in sintesi la distinzione.
  • il TM non è alternativo alla consulenza, è semplicemente una professione diversa, che richiede a sua volta attitudini, motivazioni e competenze diverse da quelle normalmente identificabili in un consulente
Non è lavoro interinale Al di là di possibili analogie di natura giuridica, il lavoro interinale opera su figure professionali generalmente di profilo più basso, e quindi con logiche totalmente differenti. Non è mestiere da “manager alla ricerca di un lavoro” Il TM è una professione dai contenuti particolarmente elevati e richiede manager dotati di elevate qualità professionali e personali. Non è professione per tutti i manager Essere stato un manager di successo è condizione necessaria, ma non sufficiente per diventare un buon temporary. E’ un problema di competenze specifiche, ma anche di caratteristiche psicologiche e personali, non ultima la capacità di gestione dello stress.
2. Chi è il temporary manager? In Inghilterra, attualmente il mercato europeo più evoluto, si ritiene che il Tman debba avere le seguenti caratteristiche:
  • avere un’età compresa tra 45 e 55 anni
  • aver attraversato 5 cambiamenti di azienda con fino a 10 diversi ruoli ricoperti durante la propria carriera
  • aver operato per oltre 20 anni come manager permanente
  • aver possibilmente gi operato per oltre 3 anni come interim manager
  • essere consapevole di “vendere” know how
  • non è più interessato alla carriera intesa in senso tradizionale
Soprattutto si tratta di un manager capace di coniugare: § elevata competenza specifica sui problemi oggetto dell’intervento, preferibilmente sovradimensionata rispetto all’incarico e § caratteristiche personali che rappresentano forse il vero elemento distintivo di un ottimo TMan: o motivazione a ricercare in ogni incarico una nuova sfida o rapidità di analisi e di valutazione, unite alla capacità di definire rapidamente piani operativi vincenti o attitudine a creare rapidamente un ambiente di lavoro motivante e a gestire attraverso l’ esempio e il coinvolgimento operativo diretto o senso e valore del risultato o forte coinvolgimento personale unito ad una grande capacità di lavoro o capacità di trasmettere know how ed esperienza o forte determinazione a raggiungere gli obiettivi concordati o capacità di gestire gruppi di lavoro o capacità di project management o problem solving o forte senso etico o leadership e capacità di coaching o capacità di comunicazione. E’ in buona sostanza un manager che ha già operato il percorso mentale che lo porta ad essere considerato un vero temporary e che si articola su due elementi fondamentali:
  • la transizione dal concetto di status (legato alla concezione del dirigente tradizionale) al concetto di valore/contributo che si è capaci di fornire all’azienda cliente, ovvero capacità di svincolarsi definitivamente dal concetto di dirigente
  • la capacità di strutturarsi e pensare come un’ azienda , attuando una vera e propria rivoluzione copernicana nel modo di vedere sé stessi, il proprio lavoro e il valore del proprio lavoro.
3. Quando utilizzarlo Una prima risposta può venire dalla classificazione che normalmente si fa per gli interventi di TM: 1. management transitorio (gestione di fasi di copertura di improvvisi e temporanei vuoti manageriali) 2. gestione di progetti 3. gestione di crisi aziendali 4. management delle competenze 5. gestione del cambiamento. Più nello specifico, un intervento di TM può essere utile nelle seguenti situazioni:
  • quando si debba gestire una situazione di turnaround legato ad un momento di crisi
  • quando si debba rimettere in sesto un’ azienda o una sua parte prima di procedere alla sua vendita
  • quando si debba pilotare e gestire un processo complesso di cambiamento, che interessi la cultura, la strategia e la struttura aziendale
  • quando si debba lanciare nuove attività, specie se all’ estero
  • quando si debba gestire situazioni di post merger
  • quando si debba attuare il coaching di un manager permanente
  • quando sia necessario gestire la transizione in attesa dell’ ingresso di un manager permanente
  • quando si debba contribuire a gestire con successo il passaggio generazionale
  • ogniqualvolta sia necessario gestire un progetto mirato.
Esiste quindi una serie di problematiche che si prestano più di altre ad essere risolte con un intervento di TM: sicuramente una lista come quella sopra riportata può essere un buon punto di riferimento per iniziare a valutare la fattibilità di questa ipotesi di intervento. E’ opportuno partire dalla ricognizione di uno specifico problema all’ interno dell’ azienda; meglio ancora sarebbe seguire i seguenti passi:
  • definire una lista dei problemi esistenti, valutando per ciascuno di essi il costo della non soluzione (o di una soluzione tampone non ottimale) su base annu
  • valutare se esistono modi alternativi per risolvere lo stesso problema, ovvero:
    • esistono le risorse manageriali disponibili, ma esiste un problema di definizione dei processi e delle metodologie più opportune? Forse potrebbe avere più senso ricorrere ad un intervento di consulenza direzionale.
    • ho risorse interne di livello disponibili e i tempi di risoluzione del problema sono “normali”, ovvero le condizioni ambientali non richiedono di imprimere alcuna accelerazione? Potrebbe essere sufficiente ricorrere ad una soluzione di management di tipo permanente.
Lo schema di autovalutazione presentato in tabella può essere un valido supporto nella corretta identificazione di situazioni potenzialmente risolvibili attraverso un intervento di TM.