Sei in: Articoli: Temporary Management per le PMI:
Temporary Management & Capital Advisors Srl
Temporary Management per le PMI
Tra i tanti, l’attuale congiuntura economica evidenzia alcuni aspetti di notevole rilevanza per il mondo del lavoro manageriale: - l’elevato numero di manager over 50 disponibili sul mercato
- la scarsa capacità gestionale delle PMI e il conseguente impatto sulla competitività
- la crisi del “piccolo è bello”, alla luce delle oggettive difficoltà di molte PMI non solo a crescere, ma addirittura a sopravvivere, in settori particolarmente esposti alla globalizzazione e alla concorrenza internazionale
- la flessibilità, tema dominante in tutte le discussioni sul lavoro, e improrogabile necessità della nostra economia per restare vitale e per competere con successo nello scenario mondiale .
Di conseguenza, diverse sono le istanze che arrivano dal mercato e di cui tutti gli stakeholder pubblici e privati devono tener conto se hanno a cuore la stabilità e l’evoluzione del mercato del lavoro: - ridurre la disoccupazione manageriale, divenuta oggi un problema sociale a tutti gli effetti
- recuperare e mettere al servizio delle imprese l’ingente, e sempre crescente, quantità di risorse (energie, competenze, conoscenze, voglia di fare) che rischia di essere dispersa
- l’esigenza da parte delle imprese di avere strumenti flessibili a tutti i livelli
- l’esigenza delle PMI di gestire in maniera equilibrata i processi di crescita e di sviluppo, attraverso l’introduzione di nuove capacità manageriali, per evitare che il gap con le grandi vada sempre più approfondendosi.
Purtroppo però, se non c’è domanda, e se questa domanda non viene aiutata a crescere, superando le barriere soprattutto psicologiche del piccolo e medio imprenditore italiano, tutto ciò non ha alcuna possibilità di tradursi in reali opportunità di sviluppo del mercato del lavoro.. Ciò può essere realizzato attraverso meccanismi di accompagnamento e di affiancamento che creino positività e consenso verso nuovi strumenti di gestione, con un’operazione a tenaglia lungo tre diverse linee di attività: - azioni sulla domanda
- azioni sull’offerta
- iniziative legislative,
con la consapevolezza che il processo da avviare, proprio perché culturale, può richiedere tempi non brevissimi, e con il dovuto pragmatismo che porta a promettere non una ricollocazione a tutti, ma la creazione delle condizioni per cui un numero sempre crescente di imprese possa decidere di ricorrere a soluzioni manageriali flessibili. Perchè il temporary management in una PMI Alla base del tema del recupero di competitività, esiste soprattutto un problema di capacità e competenze, che richiede l’iniezione di nuova managerialità capace di agire in qualità di facilitatore e acceleratore del processo di cambiamento e di introdurre stabilmente in azienda le capacità critiche richieste. Un ragionevole punto di equilibrio tra bisogno di managerialità e vincoli economici e culturali può essere rappresentato dal temporary management (TM) , ovvero dall’utilizzo di manager a tempo o a contratto, strumento sempre più conosciuto ed utilizzato anche in Italia. Il TM consente operare con estrema efficacia in quanto: - si tratta in genere di manager senior, spesso “sovradimensionati” rispetto all’ incarico
- opera generalmente su tempi brevi, essendo capace di avere una presa di contatto immediata con il problema
- è una soluzione a costi certi, comunque variabili e in buona parte legati ai risultati e senza alcuna complicazione ed onere legato al termine dell’ incarico.
A quale livello è allora più opportuno intervenire? A livello di gestione globale dell’ impresa oppure di gestione e ottimizzazione delle singole aree funzionali più critiche per la crescita? Poiché le PMI sono per lo più imprese imprenditoriali, dove sono presenti l’ imprenditore stesso e, in varia misura, altri rappresentanti del nucleo familiare: è oggettivamente difficile che sulle scelte strategiche e sulla gestione generale l’ imprenditore accetti di delegare in maniera sostanziale le proprie prerogative ad un manager “di passaggio”. Esiste inoltre una forte unitarietà e promiscuità di gestione tra interessi familiari e interessi dell’ azienda, che l’ imprenditore mal gradisce siano conosciuti o addirittura gestiti da manager esterni. Salvo ovviamente che una soluzione di TM venga generata da pressioni esterne all’ impresa (es. le banche nel caso di crediti a rischio o di concessione di finanziamenti oltre la norma). L’ “ottimizzazione funzionale” si rivela quindi essere il tipo di intervento su cui meno pesano i vincoli di natura culturale: infatti nelle PMI le risorse umane “chiave” hanno in genere un’ elevata anzianità aziendale, e, spesso cresciute con l’ azienda stessa, possono mostrarsi e sentirsi inadeguate a gestire situazioni sempre più complesse, finendo col creare situazioni di tensione personale e nell’ organizzazione. In particolare, esistono aree che più di altre possono risentire della tensione da crescita e da “raggiunto livello di incompetenza” e in cui può rivelarsi necessario ricorrere al supporto di un manager che operi da vero e proprio coach del manager presente in azienda (magari ancora da identificare): l’imprenditore, però, tende a vedere e a privilegiare quelle che secondo lui hanno un più immediato impatto sul conto economico (es. la logistica e la gestione integrata della supply chain , l’ espansione di capacità produttiva, la costruzione di una rete vendita efficace, l’ implementazione di sistemi informatici ERP, le strategie di internazionalizzazione) e di conseguenza tende ad attribuire una priorità bassa ad interventi nell’area delle risorse umane. In realtà, in aziende dai 100-150 dipendenti in su, una situazione mal gestita o gestita parzialmente può comportare inefficienze e costi, non solo occulti, anche significativi (si pensi alla non-gestione della tematica sindacale piuttosto che al tema dell’attrazione e della retention di certe tipologie di risorse). In tutte queste situazioni può essere necessario rafforzare, ma soprattutto creare, specifiche competenze di gestione per consentire all’azienda di gestire in maniera integrata e coerente una propria fase di sviluppo accelerato. La necessità di superare una discontinuità significativa contingente, unita all’esigenza di colmare il gap in tempi relativamente brevi, sta convincendo un numero per ora piccolo, ma crescente, di imprenditori a valutare positivamente l’introduzione in azienda di competenze specifiche di alto livello, attraverso una soluzione di temporary management . Questa soluzione presenta significativi vantaggi rispetto a possibili soluzioni alternative: - l’ ingresso di un manager permanente di alto livello potrebbe rivelarsi problematico, per l’impatto sulla struttura dei costi fissi di lungo periodo, sull’ equità interna dei livelli retributivi, ma anche per le naturali resistenze e la possibile demotivazione del management esistente. D’altra parte, inserire nel momento di “crisi” un manager permanente più junior, potrebbe non essere compatibile con la necessità di colmare il gap in tempi brevi.
- l’utilizzo di un consulente lascerebbe aperto il problema del passaggio dalla definizione della soluzione alla sua reale implementazione, oltre a rendere meno efficace il trasferimento di competenze alle persone dell’ azienda.
L’avvio di un progetto di temporary management , oltre al raggiungimento degli obiettivi gestionali concordati con l’imprenditore, può consentire di ottenere i seguenti obiettivi collaterali: § razionalizzazione degli strumenti di gestione esistenti e introduzione di nuovi processi e metodi di gestione § garanzia dell’ efficacia operativa e della messa a regime § trasferimento delle competenze per l’ autonoma gestione a regime all’intera struttura e in particolare ad un manager più junior (nel caso da selezionare) che il temporary manager dovrà affiancare ed “allenare”, il tutto con notevole rapidità nella presa di contatto con il problema e nell’ implementazione, dovuta al fatto di essere normalmente “sovradimensionato” rispetto al ruolo/compito. Perché questo tipo di operazioni abbiano successo sono necessari alcuni accorgimenti: § massima trasparenza nei confronti del manager oggetto del coaching (messaggio: l’ azienda sta investendo su di te perché ha scelto te, il TM è qui per aiutarti) salvaguardia della sua immagine e credibilità interna; a tal fine il TM potrebbe entrare come consigliere della Direzione Generale con responsabilità progettuale su certe aree.
