Miglioramento continuo, le cinque "S"

Il problema del lavoro, che non c’è e che sta diminuendo, perché le industrie non ce la fanno più, e della disoccupazione è il più grave dal dopoguerra.

Il presidente di Confindustria lancia ogni giorno appelli dai toni sempre più drammatici, paventando, a breve, la soglia del non ritorno. Alla diminuzione della domanda interna non fa da sufficiente contraltare la richiesta dall’estero di prodotti “made in Italy”, per cui la bilancia italiana è sempre più squilibrata. Ogni tanto si pensa di intravvedere un piccolo segnale di miglioramento, ma poi la debole fiammella viene soffocata da ulteriori dati negativi. Le imprese italiane sembrano in crisi di competitività, rispetto a quelle di altri Paesi, che, pur investiti dallo tzunami mondiale del 2008/2009, sono riusciti a riprendere quota. Quali le cause? Il dibattito è aperto. Da molte parti si afferma che l’industria italiana, pur non essendo supportata a livello politico, non sa innovare e che, conseguentemente, questa “incapacità” inibisce lo sviluppo.

Innovazione e sviluppo, di questo si parla...Ma l’innovazione, almeno nella nostra cultura, implica radicali cambiamenti rispetto all’esistente, richiede importanti investimenti in ricerca, in ristrutturazione, in formazione, per cui necessita di ingenti capitali. L’innovazione ha, comunque, lo scopo di migliorare e il miglioramento può anche essere il frutto di un processo di continuità con il passato, secondo un percorso che, partendo dall’analisi del reale, porti, lentamente ma costantemente e inarrestabilmente, a un cambiamento, culturale e procedurale, che abbia conseguenze positive.

La tettonica cioè la scienza che registra i cambiamenti della crosta terrestre, insegna che i mutamenti più profondi e stabili non sono tanto quelli dovuti a terremoti o a cataclismi improvvisi - che si limitano a modificare aree contenute - bensì quelli, impercettibili, che avvengono giorno dopo giorno. Questi portano a modifiche non immediatamente percepibili ma che, a un certo punto, si evidenziano in tutta la loro realtà. Da quel punto in poi il panorama è irrimediabilmente cambiato.

È questa, a grandi linee, la “forza” del Kaizen, il metodo di miglioramento continuo e graduale, alla base del successo dell’industria giapponese, uscita devastata dalla seconda guerra mondiale e protagonista - Toyota in primis - di una strepitosa ripresa, all’insegna del Total Quality Management, conseguita, appunto, grazie al metodo che il sociologo nipponico, Masaaki Imai, ha battezzato con il nome che porta in sé il senso profondo della possibilità di cambiare in meglio. Parola che, originariamente, fu utilizzata per descrivere l’elemento chiave del Sistema di Produzione Toyota, col significato di “fare le cose nel modo in cui andrebbero fatte” , Kaizen significa creare un’atmosfera di miglioramento continuo e descrive un ambiente in cui l’azienda - e gli individui che vi lavorano - si impegnano in maniera proattiva per migliorare i processi produttivi. E’ un sistema che si basa sul principio che l’energia viene dal basso, per cui in coraggia tutte le persone, fin dai livelli inferiori, ad apportare ogni giorno piccoli, ma costanti, cambiamenti nella loro area di lavoro. Questi cambiamenti non implicano, necessariamente, utilizzo di tecniche sofisticate o impiego di materiali particolari o acquisto di nuovi macchinari e attrezzature, bensì attenzione a dettagli apparentemente insignificanti, che spesso vengono trascurati, ma che, in realtà, sono importanti. Il Kaizen incoraggia a migliorare l’efficienza delle infrastrutture esistenti, piuttosto che a investire risorse nel comperarne di nuove. Kaizen significa migliorare poco ma ogni giorno, continuamente. Significa, soprattutto, in ambito aziendale, cambiare la mentalità delle persone , le loro abitudini, le tecniche e gli approcci quotidiani al lavoro. La creazione di una cultura Kaizen, cioè capace di migliorare l’organizzazione in maniera continua, richiede la partecipazione collettiva di tutte le risorse aziendali, dai top manager a scendere, a tutti i livelli di collaborazione. Si tratta di progettare il miglioramento continuo della Qualità, coinvolgendo quante più persone possibile, magari con la creazione di gruppi di lavoro, che formino una catena di attività tutte collegate le une alle altre. Ovviamente, occorre fissare obiettivi precisi per il miglioramento, realizzando una pianificazione annuale delle attività, che tenga conto delle aspettative dei clienti.

Come funziona? E quali vantaggi procura? Il metodo Kaizen si focalizza sull’individuazione dei proproblemi e sulla loro risoluzione, anche cambiando gli standard abituali per garantire che tali problemi non si ripresentino. Il lavoro diventa più facile, il morale dei collaboratori ne risente in positivo, in quanto ogni suggerimento viene preso in considerazione e valutato, con diminuzione di turn-over, chiaro segno di soddisfazione nello svolgimento della propria attività. I risultati sono immediati, a partire dalla riduzione degli sprechi e dei costi, per finire con il miglioramento della qualità, della sicurezza, dell’ambiente, del servizio al cliente. Il Kaizen, infatti, si basa anche sul passaggio delle informazioni, sulla comunicazione dei miglioramenti conseguiti, sull’arricchimento delle persone coinvolte. Perché, secondo il metodo Kaizen, la risorsa più importante di un’azienda è costituita dalle persone che vi lavorano.
La valorizzazione delle risorse umane che si trasforma in ottimizzazione di tutto il processo interno: questa è stata l’intuizione di Enzo Gasparutti, presidente di Idealservice (e presidente di Legacoop Fvg), cooperativa di servizi con sede a Pasian di Prato in provincia di Udine, fondata nel 1953, che opera nei settori del Facility Management, dell’Ambiente e dell’Energia e rappresenta la principale realtà industriale del Nord Est e tra le più importanti d’Italia. È una realtà che vanta un fatturato di oltre 70 milioni di euro, più di 1.200 clienti, impiegando oltre 2.000 lavoratori, operando su scala nazionale. Idealservice è fra le prime aziende di servizi in Italia ad avere adottato il Kaizen, nato in ambito manifatturiero, per volontà, appunto del presidente, che è venuto in contatto con questa metodologia grazie alla Scuola Nazionale Servizi, dove Masaaki Imai, l’economista giapponese che ne ha definito scopi e procedimenti, aveva tenuto delle lezioni di formazione. «Kaizen è indubbiamente un concetto organizzativo molto “spinto” – afferma Enzo Gasparutti – ma, a volte, occorre rivoluzionare lo status quo. Noi, come cooperativa, siamo diventati una realtà importante, attraverso un procedimento progressivo e continuo di crescita e di consolidamento della posizione raggiunta, per andare sempre oltre. Ma, in un processo del genere, a un certo punto, si rischia di perdere la dinamica iniziale, per cui si allunga sempre di più la distanza tra la base e i vertici.
Chi “sta in alto” perde di vista le reali esigenze della base, quella che, di fatto, ha i rapporti con i clienti, è al corrente della realtà del mercato, ma non è mai chiamata a esprimersi. Ebbene, Kaizen dà voce alla base, coinvolgendo gli operatori che agiscono sul campo, induce ad ascoltarli, ad avere un vero e concreto sistema di comunicazione, di veicolazione delle informazioni, che, quando ci sono troppi livelli manageriali intermedi, spesso si disperdono». Da qui è nata la decisione di avviare un processo di cambiamento, mettendo al centro di tale processo le persone, in modo tale che le trasformazioni non vengano imposte dall’alto e che i lavoratori guardino, da un punto di vista diverso, il loro solito modo di operare, per poi provare a modifi carlo e applicando le nuove modalità individuate.
«Abbiamo organizzato dei gruppi di lavoro – precisa il presidente – ai diversi livelli di organizzazione, per trasmettere a tutti la stessa fi losofi a del miglioramento continuo. Questo ci è servito a riprecisare i fl ussi di processo del nostro Sistema Integrato di Qualità, eliminando quelle ridondanze che non si colgono se non si entra nel merito, condividendo continuamente le informazioni con i vari livelli di operatività».
Due sono le esperienze significative già effettuate. Una, della divisione Servizi ambientali, nell’impianto di selezione rifi uti di Rive d’Arcano, in provincia di Udine, dove sono state introdotte azioni di miglioramento a basso costo defi nite dai lavoratori dell’impianto, fra cui la riunione breve quotidiana come strumento di coinvolgimento di tutti gli operatori. L’altra, della Divisione Energy & Facility Management, in un cantiere industriale, in cui l’attenzione è stata posta sulla defi nizione della fase di pianifi cazione esecutiva nell’avviamento di un appalto. «Entrambe le esperienze – conclude Enzo Gasparutti – hanno portato a un incremento della motivazione da parte del personale e al cambiamento di logiche e meccanismi organizzativi e operativi, con il miglioramento della qualità generale del servizio erogato».

Uno dei fattori che ha contribuito a determinare il successo del Kaizen è l’adozione delle 5S che sono:

SEIRI = SEPARAZIONE.
È la pratica di analizzare tutti gli strumenti e i materiali presenti nell’area di lavoro e di mantenere solo quelli essenziali.

SEITON = ORDINE.
È necessario avere un posto di lavoro ordinato, in modo da favorire il flusso del lavoro. Bisogna collocare strumenti e attrezzi dove saranno utilizzati e il processo deve essere ordinato per eliminare i movimenti non necessari.

SEISO = PULIZIA.
Bisogna mantenere il posto di lavoro pulito e ordinato. È un’attività che deve essere svolta giorno per giorno. Mantenere pulizia e ordine deve essere parte del lavoro normale.

SEIKETSU = STANDARDIZZAZIONE.
Bisogna mettere reparti e impianti nelle condizioni migliori e standardizzare le pratiche lavorative, in modo che ognuno sappia quali sono le proprie responsabilità.

SHITSUKE = DISCIPLINA.
Bisogna mantenere la concentrazione sul nuovo modo di operare e non permettere di ricadere nelle vecchie abitudini.